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POTENZIALITA' E DIFFICOLTA' DEGLI INTERVENTI
INTEGRATI NEI DIPARTIMENTI DI SALUTE MENTALE DELLA A.U.S.L. 6 - Palermo
CONFLITTO E
NEGOZIAZIONE
Il gruppo, dopo avere riflettuto su alcuni aspetti del
Modello Operativo Integrato e individuato alcuni nodi
problematici per la sua realizzazione, ha avvertito
l'esigenza di confrontarsi sulla conflittualit interna ai
Servizi e su alcune ipotesi di superamento.
La complessit del sistema preso in esame, il
DSM - che opera attraverso gruppi di lavoro multiprofessionali ed
al cui interno si muovono e comunicano soggetti diversi e su
piani diversi - genera inevitabilmente conflitti attraverso i
diversi piani su cui ruota l'operativit dei singoli e del
gruppo: il piano normativo, cioË la cornice
legislativa che determina compiti, funzioni e obiettivi; il piano
istituzionale, cioË l'insieme di regole gerarchiche
e stili di lavoro; il piano organizzativo, cioË
quello che determina gli aspetti strutturali e funzionali del
Servizio; il piano affettivo, cioË quello delle
relazioni umane e della storia del gruppo.
Pur non essendo pensabile l'adozione di un modello
operativo integrato unico ed esaustivo delle diverse esigenze e
specificit di ogni Servizio, si pu comunque indicare un
"passaggio", ipotizzare un possibile percorso che
conduca alla realizzazione di una organizzazione integrata, ma
adottata da ogni Servizio in relazione alle proprie competenze
istituzionali e alle proprie risorse (personale, strutture,
strumenti....).
Dal confronto delle esperienze quotidiane Ë emerso un
elemento costante, riferibile alla conflittualit
all'interno dei gruppi di lavoro che di volta in
volta pu essere pi o meno esplicitata o rimossa.
E' stato possibile individuare alcuni elementi che
possono generare, alimentare o evidenziare il conflitto: storia
del gruppo, nuove immissioni, identit e ruoli, la presenza di
figure professionali forti/deboli, la presenza di personalit
facilitanti o disturbanti, carenze strutturali, relazioni
interpersonali improntate alla gerarchizzazione e/o al
burocratismo, scarso riconoscimento reciproco tra le figure
professionali diverse, affermazione non negoziata di giudizi di
valore, mancanza di progettualit comune, obiettivi non
esplicitati, autorit senza autorevolezza, ecc.
E' apparso particolarmente significativo il fatto che
all'interno di ogni gruppo di lavoro esiste un punto di
equilibrio tra potere, inteso nell'accezione
positiva di "possibilit di ...", e la funzione
regolativa di questo stesso potere. Quando questa funzione assume
la caratteristica di un potere che limita, possiamo parlare di un
dominio che a sua volta pu determinare diversi
gradi di conflitto. Per esempio quando una leadership
troppo forte, quasi sempre rappresentata da chi Ë al
vertice del Servizio, tende ad assumere il ruolo di
"risolutore" dei conflitti che si vengono a creare,
adottando scelte, decisioni, impostazioni non negoziate nÈ
condivise, e che pertanto non appartengono al gruppo.
Affrontare una riflessione sul conflitto, sulla sua gestione e
sulla sua potenziale risoluzione, costituisce un passaggio
preliminare al tema della negoziazione.
La mancata risoluzione della conflittualit, infatti, genera
una spirale negativa che va dal mancato scambio di informazioni
ai boicottaggi, alle squalifiche, alle ripicche, a relazioni
interpersonali fondate su meccanismi speculari, a gelosie e
strumentali alleanze...e cos via, fino alla violenza fisica.
Partendo dal confronto tra le diverse esperienze Ë stato
possibile individuare due modi di gestione del conflitto:
quello che parte dal mancato riconoscimento e
quello che viceversa parte dalla consapevolezza di una
realt conflittuale.
Æ Il primo modo di
"gestire" la conflittualit pu produrre una cristallizzazione,
in cui ruoli, funzioni, progetti e azioni restano contrapposti e
sclerotizzati, impedendo al gruppo di lavoro qualsiasi tipo di
cambiamento o di mediazione, ovvero quella che si potrebbe
definire una fusione, nel senso di un annullamento
delle differenze professionali e relazionali che di fatto
appiattisce e vanifica le risorse del gruppo. La
cristallizzazione e la fusione talvolta determinano uno
spostamento del conflitto verso "nemici" esterni, che
possono essere altri referenti istituzionali o addirittura gli
utenti del Servizio! Infatti il conflitto, non riconosciuto e
quindi non risolto, permane all'interno del gruppo e pu
determinare una crescita della violenza.
Æ Il secondo modo di gestire la
conflittualit attraverso la consapevolezza, pu evolvere in
due diverse direzioni: l'impossibilit di affrontare e
risolvere un conflitto che pure Ë riconosciuto come tale e che
possiamo definire congelamento, anche in questo
caso si pu verificare una escalation di violenza.
La seconda direzione, invece, Ë quella della crisi per
la rinascita, che si verifica quando all'interno del
gruppo di lavoro ci sono condizioni che facilitano il
riconoscimento del disagio e rendono possibile comunicare anche
il malessere, ammettendo le responsabilit individuali. Questo
favorisce una maggiore elasticit ed apertura delle relazioni,
che anzichÈ essere contrapposte, sono suscettibili di
mediazioni, modifiche e riparazioni, attraverso un processo
attivo di negoziazione. Sembra infatti che la
negoziazione fornisca una possibilit di rifondazione delle
relazioni all'interno del gruppo di lavoro e segni quindi
l'inizio di un percorso di integrazione.
Accettare la complessit con le svariate articolazioni umane,
professionali, relazionali, significa riconoscere
l'esistenza di ruoli, compiti, obiettivi, esperienze
diversificanti, che rappresentano la "ricchezza" di un
gruppo di lavoro multiprofessionale e che pertanto devono potere
trovare, attraverso la negoziazione, un adeguato riconoscimento.
"Crisi" e "rinascita", sono tappe di un
processo dinamico di continuo rinnovamento, non punti di arrivo.
Un gruppo di lavoro integrato dovrebbe essere in grado di seguire
questo percorso con flessibilit, ridefinendo di volta in volta
la propria identit e i propri obiettivi.
Adottare un modello operativo integrato, implica quindi, la
possibilit di interrogarsi e, se necessario, mettersi in
discussione rispetto alla efficacia del Servizio, rispetto ai
complessi bisogni dell'utente visto nella sua globalit,
rispetto alle risorse attivate ed attivabili.
Restano naturalmente in sospeso alcuni interrogativi circa gli
spazi, le modalit, le capacit per pensare e agire una
effettiva negoziazione all'interno dei singoli gruppi di
lavoro e tra gruppi di lavoro diversi.
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