POTENZIALITA' E DIFFICOLTA' DEGLI INTERVENTI INTEGRATI NEI DIPARTIMENTI DI SALUTE MENTALE DELLA A.U.S.L. 6 - Palermo

CONFLITTO E NEGOZIAZIONE

Il gruppo, dopo avere riflettuto su alcuni aspetti del Modello Operativo Integrato e individuato alcuni nodi problematici per la sua realizzazione, ha avvertito l'esigenza di confrontarsi sulla conflittualit interna ai Servizi e su alcune ipotesi di superamento.

La complessit del sistema preso in esame, il DSM - che opera attraverso gruppi di lavoro multiprofessionali ed al cui interno si muovono e comunicano soggetti diversi e su piani diversi - genera inevitabilmente conflitti attraverso i diversi piani su cui ruota l'operativit dei singoli e del gruppo: il piano normativo, cioË la cornice legislativa che determina compiti, funzioni e obiettivi; il piano istituzionale, cioË l'insieme di regole gerarchiche e stili di lavoro; il piano organizzativo, cioË quello che determina gli aspetti strutturali e funzionali del Servizio; il piano affettivo, cioË quello delle relazioni umane e della storia del gruppo.

Pur non essendo pensabile l'adozione di un modello operativo integrato unico ed esaustivo delle diverse esigenze e specificit di ogni Servizio, si pu comunque indicare un "passaggio", ipotizzare un possibile percorso che conduca alla realizzazione di una organizzazione integrata, ma adottata da ogni Servizio in relazione alle proprie competenze istituzionali e alle proprie risorse (personale, strutture, strumenti....).

Dal confronto delle esperienze quotidiane Ë emerso un elemento costante, riferibile alla conflittualit all'interno dei gruppi di lavoro che di volta in volta pu essere pi o meno esplicitata o rimossa.

E' stato possibile individuare alcuni elementi che possono generare, alimentare o evidenziare il conflitto: storia del gruppo, nuove immissioni, identit e ruoli, la presenza di figure professionali forti/deboli, la presenza di personalit facilitanti o disturbanti, carenze strutturali, relazioni interpersonali improntate alla gerarchizzazione e/o al burocratismo, scarso riconoscimento reciproco tra le figure professionali diverse, affermazione non negoziata di giudizi di valore, mancanza di progettualit comune, obiettivi non esplicitati, autorit senza autorevolezza, ecc.

E' apparso particolarmente significativo il fatto che all'interno di ogni gruppo di lavoro esiste un punto di equilibrio tra potere, inteso nell'accezione positiva di "possibilit di ...", e la funzione regolativa di questo stesso potere. Quando questa funzione assume la caratteristica di un potere che limita, possiamo parlare di un dominio che a sua volta pu determinare diversi gradi di conflitto. Per esempio quando una leadership troppo forte, quasi sempre rappresentata da chi Ë al vertice del Servizio, tende ad assumere il ruolo di "risolutore" dei conflitti che si vengono a creare, adottando scelte, decisioni, impostazioni non negoziate nÈ condivise, e che pertanto non appartengono al gruppo.

Affrontare una riflessione sul conflitto, sulla sua gestione e sulla sua potenziale risoluzione, costituisce un passaggio preliminare al tema della negoziazione.

La mancata risoluzione della conflittualit, infatti, genera una spirale negativa che va dal mancato scambio di informazioni ai boicottaggi, alle squalifiche, alle ripicche, a relazioni interpersonali fondate su meccanismi speculari, a gelosie e strumentali alleanze...e cos via, fino alla violenza fisica.

Partendo dal confronto tra le diverse esperienze Ë stato possibile individuare due modi di gestione del conflitto: quello che parte dal mancato riconoscimento e quello che viceversa parte dalla consapevolezza di una realt conflittuale.

Æ Il primo modo di "gestire" la conflittualit pu produrre una cristallizzazione, in cui ruoli, funzioni, progetti e azioni restano contrapposti e sclerotizzati, impedendo al gruppo di lavoro qualsiasi tipo di cambiamento o di mediazione, ovvero quella che si potrebbe definire una fusione, nel senso di un annullamento delle differenze professionali e relazionali che di fatto appiattisce e vanifica le risorse del gruppo. La cristallizzazione e la fusione talvolta determinano uno spostamento del conflitto verso "nemici" esterni, che possono essere altri referenti istituzionali o addirittura gli utenti del Servizio! Infatti il conflitto, non riconosciuto e quindi non risolto, permane all'interno del gruppo e pu determinare una crescita della violenza.

Æ Il secondo modo di gestire la conflittualit attraverso la consapevolezza, pu evolvere in due diverse direzioni: l'impossibilit di affrontare e risolvere un conflitto che pure Ë riconosciuto come tale e che possiamo definire congelamento, anche in questo caso si pu verificare una escalation di violenza.

La seconda direzione, invece, Ë quella della crisi per la rinascita, che si verifica quando all'interno del gruppo di lavoro ci sono condizioni che facilitano il riconoscimento del disagio e rendono possibile comunicare anche il malessere, ammettendo le responsabilit individuali. Questo favorisce una maggiore elasticit ed apertura delle relazioni, che anzichÈ essere contrapposte, sono suscettibili di mediazioni, modifiche e riparazioni, attraverso un processo attivo di negoziazione. Sembra infatti che la negoziazione fornisca una possibilit di rifondazione delle relazioni all'interno del gruppo di lavoro e segni quindi l'inizio di un percorso di integrazione.

Accettare la complessit con le svariate articolazioni umane, professionali, relazionali, significa riconoscere l'esistenza di ruoli, compiti, obiettivi, esperienze diversificanti, che rappresentano la "ricchezza" di un gruppo di lavoro multiprofessionale e che pertanto devono potere trovare, attraverso la negoziazione, un adeguato riconoscimento.

"Crisi" e "rinascita", sono tappe di un processo dinamico di continuo rinnovamento, non punti di arrivo. Un gruppo di lavoro integrato dovrebbe essere in grado di seguire questo percorso con flessibilit, ridefinendo di volta in volta la propria identit e i propri obiettivi.

Adottare un modello operativo integrato, implica quindi, la possibilit di interrogarsi e, se necessario, mettersi in discussione rispetto alla efficacia del Servizio, rispetto ai complessi bisogni dell'utente visto nella sua globalit, rispetto alle risorse attivate ed attivabili.

Restano naturalmente in sospeso alcuni interrogativi circa gli spazi, le modalit, le capacit per pensare e agire una effettiva negoziazione all'interno dei singoli gruppi di lavoro e tra gruppi di lavoro diversi.